073 – 641 20 47

12 okt 2016

OVER DRIJFVEREN EN WERKPLEZIER

Hij liep helemaal vast vorig jaar. Uitgeblust, voor de tweede keer ziekgemeld. Hij zag het niet meer zitten: hóe kon het nou toch dat ze ‘daar bij het management’ helemaal niet begrijpen wat hij zegt? Dat hij als de irritante pittbull wordt gezien? Dat hij de enige lijkt die ziet wat er mis is maar die boodschap niet voor het voetlicht krijgt?

In samenspraak met HR volgt hij een loopbaantraject: misschien is deze organisatie toch niet helemaal passend. Of de branche niet.
De eerste sessies was hij vooral emotioneel. Voelde zich leeg. Onbegrepen. Verdrietig omdat hij zóveel passie voelt voor zijn vak, maar voelt zich een roepende in de woestijn.
We zijn aan de slag gegaan samen. Met onze loopbaanmap doorloopt hij de weg van ‘wie ben ik – wat kan ik – wat wil ik’? Eén van de elementen daarin is de TMA, de Talenten Motivatie Analyse.

De opdrachten doen hun werk. Hij krijgt meer zicht op wie hij is en waar hij blij van wordt. In de sessies blijven we de uitkomsten van de sessies koppelen aan zijn drijfveren: ‘Waar komt dat vandaan, dat je dat zo doet?’.
Eerder deze week hadden we sessie 6.

Tegenover mij zit een opgewekte Reinier.
Hij heeft een nieuwe directeur, vertelde hij de vorige sessie al. Hij heeft direct kennisgemaakt. Reinier vindt het prettig om te weten wat van hem verwacht wordt en welke waarden en normen deze nieuwe directeur meebrengt. Reinier heeft een hoge behoefte aan Conformeren.

De directeur onderkent dat. Ze praten een uurtje en spreken af om op gezette tijden even een kop koffie te drinken. Ook daarin komt de directeur tegemoet aan Reinier’s behoeften, in dit geval Steunbehoefte. Reinier heeft behoefte aan afstemming, ondersteuning en begrip. De directeur ziet dat en handelt adequaat.

Doordat Reinier en de directeur regelmatig op informele wijze bijpraten, kan Reinier zijn zorg over de implementatie van een systeem kwijt. Hij is typisch degene die dit soort zaken altijd ziet en dit zorgde er altijd voor dat hij zich zo’n roepende in de woestijn voelde: er werd niets gedaan met dat wat mis kan gaan. Reinier heeft allang bedacht hoe zaken beter zouden kunnen zodat het geheel beter zou functioneren.

De directeur luistert, vraagt door en geeft aan iets met zijn ideeën te doen. Reinier besluit het probleem los te laten.
Later in de gang spreekt de systeembeheerder aan Reinier door dat hij de tip van de directeur heeft ontvangen, en dat hij daar dankbaar voor is: dit was een potentieel probleem dat nu getackeld kan worden.
Reinier zit een stuk beter in zijn vel.

Is hij dingen anders gaan doen?

Ja en nee.

Hij is beter gaan luisteren naar zijn eigen behoefte en heeft besloten om zaken los te laten op het moment dat hij daar geen invloed meer op uit kan oefenen.
De directeur speelt ook een grote rol. Hij neemt de tijd voor Reinier (één kop koffie in de week) en luistert inhoudelijk. Dat zorgt ervoor dat Reinier kan loslaten.
Doordat Reinier zich nu meer bewust is van zijn drijfveren en begrijpt waar bepaald gedrag vandaan komt, is hij milder in zijn oordeel over zichzelf. Hij kan de kwaliteit zien van zijn eigenschappen en kan de context die hij nodig heeft creëren.

Inzicht = groei. Ook voor Reinier.

Plaats een reactie